El reciente fracaso de determinadas encuestas muestra que sus autores carecían de la flexibilidad necesaria para interpretar bien la ingente información recibida. A la hora de analizar una encuesta, a la información bruta se le aplican luego unos criterios correctores, fruto de la experiencia anterior. Ahí reside el auténtico conocimiento de los analistas. Una parte de electores cambiaron de tendencia, pero algunos analistas no solo no lo captaron, sino que continuaron analizando la información aplicando criterios correctores del pasado.

Observamos que hay “mercados” electorales que han caído. No sabemos si se recuperarán o no. Si observamos con una cierta perspectiva de años, le ha sucedido a la izquierda y a la derecha española, tanto al nacionalismo vasco como al catalán.

Dicho en términos empresariales, la caída de parte del “mercado” explica el bajón de resultados. Lo mismo sucede en política. Para remediarlo, es frecuente escuchar que, antes de dar con la solución, lo primero que hay que hacer es un diagnóstico. Sin embargo, creo que el diagnóstico, por bueno que sea, no conduce, inexorablemente, a descubrir lo que hay que hacer después, porque un diagnóstico remite al pasado, al por qué nos ha sucedido lo que acaba de suceder. Tras la crisis, la auténtica pregunta es ¿qué es, entonces, lo que hay que hacer diferente de lo que hemos hecho hasta ahora?

Una empresa que haya sufrido el problema anterior no insistirá ya en cómo vender lo que parte del mercado no quiere comprar. Se preguntará más bien por aquello diferente que la gente pide ahora. Se dedicará a identificar “los signos de los tiempos” que marcan tendencia, tarea nada fácil, porque, si bien esos signos están frente a nosotros, haciéndonos señas y llamando nuestra atención cada día, con frecuencia, respondemos pensando y haciendo lo mismo de siempre.

Conocí a alguien que decía a los suyos: dame información, no interpretaciones. No quiero tus opiniones, solo tu información, insistía siempre. Captar los “signos de los tiempos” es tal vez la cuestión más perentoria hoy para la supervivencia de un partido político.

No es fácil porque, con demasiada frecuencia, el debate político interno se produce en un mar de chismes, supuestas conspiraciones, juegos de sombras, agravios, prejuicios ideológicos y culpas. No es solo que se mezcla información y opinión, sino que esa opinión es interesada y está condicionada por la ideología, los intereses personales y de partido, así como por las supuestas demandas, no siempre contrastadas, y a menudo contradictorias, de la propia sociedad. No es un debate, sino un caos.

Para colmo, las estructuras políticas son, inevitablemente, conservadoras, porque estructura implica poder, y el cambio puede suponer traslado de ese poder. Los que están arriba pueden perderlo. ¿Para qué van, entonces, a cambiar? Su tendencia será, por principio, hacer como que cambian.

Cuando se habla de obtener información, con demasiada frecuencia, se hace referencia a la llamada “información privilegiada”, que, de un modo u otro, emana siempre de los entornos y círculos del poder. Pero esa pretendida “información” con la que se juega, ni tiene porqué ser buena, ni, incluso siéndolo, lo es todo. Con frecuencia no es más que un arma de poder y, además, la información privilegiada, la de verdad, felizmente, está en todas partes. Hay quienes saben captarla y aprovecharla, y otros no.

A algunos dirigentes políticos se les nota de inmediato que no hablan como la gente habla porque no tienen relación con la gente. Son como esos mayores que hablan de “la juventud” sin haberse parado a escuchar en años a un joven que no sea de la familia. Solo sueltan tópicos.

Olvidémonos de conspiraciones, acusaciones y culpas, que las hay, también entre los que apuntan con el dedo en tiempos de crisis. Lo que de verdad existe en la vida es inseguridad y cambio; y lo único que cuenta son los signos de los tiempos y los principios en los que hemos de apoyarnos a la hora de responder a ese cambio.

Comunicamos con los demás en todo momento, y uno de los más relevantes es cuando las personas y las organizaciones gestionan sus propias crisis. Hay quienes son capaces de convertir una crisis en una oportunidad para construir algo aún más sólido; decimos luego que estuvieron a la altura de las circunstancias. Otros, por el contrario, no hacen sino generar más desconfianza y hundirse aún más ante su propio “mercado”.

Solo avanzamos al responder bien a los nuevos retos. Una crisis, por desagradable que sea, según como se gestione, puede convertirse hoy en una bendición de la que no quede mañana sino el mejor de los recuerdos.